ToB:没有成功的SaaS,惟独成功的买卖
本文摘要:选择比努力更重要,这句话放到ToB十分适用;因为只有对的ToB生意才有可能增加。一、ToB的生意困局假如从2012年的“SaaS元年”算起,中国的ToB已走过七、八年的时间。在这期间,美国SaaS公司已发明了近万亿美金的市值;而国内还没有一家真正意义上的SaaS公司上

选择比努力更重要,这句话放到ToB十分适用;因为只有对的ToB生意才有可能增加。

一、ToB的生意困局

假如从2012年的“SaaS元年”算起,中国的ToB已走过七、八年的时间。

在这期间,美国SaaS公司已发明了近万亿美金的市值;而国内还没有一家真正意义上的SaaS公司上市或者被高价并购。

这个问题会有很多种解释,整体是说,在中国企业环境下做SaaS太难了,我深认为然。直到与美国同行交流之后才了解,其真实美国做SaaS也很难,乃至比我们还难。

本来,美国SaaS进入的是一个存量市场,行业市场饱和度高得简直没有缝隙。而SaaS草创公司一方面要在市场缝隙(细分事务)中寻找时机;同时还要去硬刚软件巨擘和拼抢客户,蚕食和替换客户现已布置使用的体系,想一想都没了勇气。

成功之后的SaaS公司也可贵安稳,市值一度达200亿美金的Slack,也正在硬抗微软Teams的压力。

即便在这种条件下,我们与美国之间在SaaS领域的差距,非但没有缩小、反而越拉越大。

为何美国现已把SaaS做成了一门高回报的生意,而国内ToB公司却还在兜兜转转找下手时机?

二、风口上的ToB,实际上是个假生意

随ToC风口猪的纷繁坠落,风口论开始向ToB延伸。

在资本风口下,ToB也被认为是可以起飞的猪,所以ToB创业底子不需要考虑做什么事务。也就是说,做什么生意不重要,只需走上SaaS风口道路、再绑上创业情怀,生意就倒闭了。

这个过程除了烧钱和不断变换事务方向,整个SaaS领域并没有取得实质开展;反而是融来的钱越多,偏得就越远,赚了大钱的却是广告行业。

也许假生意的意图是为了融资和圈地,可是在ToB领域圈了地反而是个麻烦,事务不落地就失掉了先发优势,只能靠不断烧钱来维持。

风口论者没有想理解的是:ToB其实不具有ToC那样的互联网效应,从客户的堆集到营收的增加,都不是靠砸钱能迅速解决的。

这个生意逻辑从一开始,就没有考虑行业市场的供需原则,更谈不上生意闭环。

假如非说ToB是个生意,那也是一个奇葩的生意。

三、“赛道”能否拯救ToB生意?

虽然国内的ToB飞猪没有飞起来,但数年间美国却稀有十家SaaS公司IPO或者被高价收购。

——哦,本来不是风口的事,是“赛道”没选对。资本从本来的“赌风口”变成“赌赛道”。

从生意角度看这确实是一个前进,“赛道论”至少开始花更多时间在考虑“做什么生意”的问题了。

于是,美国SaaS有什么,我们就对标什么:CRM、HCM、市场智能、团队协作、企业云盘、差旅费控、财税效劳、E-Signature……

这些赛道跑下来,发现这些生意仍是很难做;对标事务是否是个“对的生意”,仍然没有得到运营验证。

赛道论很容易给人一个误导:ToB生意能否成功与赛道有关,即成功有必要赌对赛道;这其实仍是风口论的一个变种。

我们看到美国SaaS公司,从最初的几条赛道,到现在散布于无数赛道上都有成功的SaaS公司。这从一个旁边面说明:SaaS公司的成功与赛道没啥关系。

赛道对应的是企业的一个事务方向;从生意角度看,赛道是一个生意的选择问题,说白了就是先想好要卖什么。

四、让ToB回归生意的本质

我们通常总认为是产品不行好,生意才处处受阻。这确实需要想一想清楚:究竟是产品本身问题,仍是企业市场需求问题?对应到生意上:东西欠好卖是因为质量问题,仍是压根就没什么人需要它?

ToB产品的体验问题,一般不会影响到客户收购;很有多是产品-市场符合度(PMF:Product-Market Fit)的问题,致使客户认为无足轻重、可买可不买。

对标过来的SaaS产品,一定是fit欧美的ToB行业市场需求;但国内ToB企业市场需求与欧美其实不完全相同,至少是不完全fit。

拿最早对标的CRM来说,欧美企业对出售规范、交易合规、风控和财务数据都有严厉要求,所以需要CRM这样一个体系的保障;而国内对CRM赋予的主要担任是出售和管理出售。在欧美CRM是公司刚需配置;而国内做CRM的公司自己也未必会用好。

这个例子说明:对欧美SaaS来说,不光PMF是建立的,“企业就是用户”这个购买逻辑也是建立的。

国内企业假如是“一个软件买来给公司用”,可能除了CIO以外的其别人其实不会伤风,没有user。这个企业购买逻辑不建立,直接出售的难度就会大,ToB生意当然欠好做。

PMF关于ToB是否完全适用,还十分值得根究:关于消费类产品,Market鸿沟规模和定位很容易确定。而关于ToB来说,Market是一个杂乱的事务构成,包括许多鸿沟清楚的单元事务,你的产品只能与其间之一fit;这使得PMF虽大方向正确,但实践很难做到精准fit。

产品领域兴起的产品-用户符合(PUF:Product-User Fit),在很大程度上改善了PMF的ToB适用性。PUF不能简略了解为用户要啥就做啥的个性化;而是从少数用户有此需求,到大批用户都有此需求的鸿沟界定过程。

ToB领域的PUF,直译为产品与用户相符合,实践想表达的是产品与用户事务的符合。这样来了解,“做什么的选择问题”就比较容易解决。

因为用户侧的事务是有鸿沟、有规则和可界说的,是否fit、有多大程度fit很容易看出。

ToB本质上就是一个普通生意,没必要讲情怀、搞概念;更不要指望你的事务或产品能“迸发”,那是ToB的妄念。

与所有生意一样,一个根本的生意都有必要答复两个问题:你为何选择它,而不是其他?你有什么做好它的独特优势?

选择比努力更重要,这句话放到ToB十分适用;因为只有对的ToB生意才有可能增加。

 

作者:戴珂;大众号:To BeSaaS,从生意的角度了解SaaS。

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