从两大痛点下手,聊聊新消费增长基层逻辑
本文摘要: 互联网企业和传统企业,经常会遇到两个问题:产品同质化竞争、用户增长乏力。那要如何解决这个问题呢?本文也许能带来一些思考与启发。一、新消费两大痛点1. 新消费2大痛点①?产品同质化竞争指的是你提供的产品功能,别人家也提供;你认为你的产品卖点独特,

互联网企业和传统企业,常常会遇到两个问题:产物同质化竞争、用户增长乏力。那要怎么解决这个问题呢?本文也许能带来一些考虑与启发。

一、新消费两大痛点 1. 新消费2大痛点

①?产物同质化竞争

指的是你提供的产物功用,他人家也提供;你以为你的产物卖点独特,可是在用户看来仍是很同质化的。

②?用户增长乏力

用户认知本钱太高,导致增长轻慢。 用户不太能注意,不太能明白,不太能记忆,固然增长轻慢。

妙手解决问题,一定要有个框架。如果还避实就虚,头痛医头,脚疼医脚,那麻烦就大了,这个公司里边永远是问题。

这两个消费痛点是两个什么问题?大家应该在一个框架下来看。

2. 新经济商业逻辑

新经济也好,新消费也好,新技能也好,商业逻辑就是这三个:

以用户为核心 以增长为导向 以数据为动力

新经济的必定是跟传统经济相对于的经济,给一个最简单的界说,什么叫新经济?

新经济?= 消费互联网 + 财产互联网

上半场是消费互联网,下半场是财产互联网,这就是新经济。没有跟互联网结合的,根本都是传统经济。

3. 增长思想下的两大痛点 如果产物增长出问题,大半是用户代价没找准; 如果用户增长出问题,大半是认知本钱高。

面临这两个问题,大家得针对性地找解决方案。

给个界说:

什么叫产物增长?——产物增长的核心是要找准用户代价和财产链地位。 什么叫用户增长?——用户增长的核心就是要无限靠近方针用户的认知规律。 二、产物增长解决方案

大家中国人长于思辨,对逻辑不是太关注。当大家要解决一个问题的时分,起首要界说问题,杰出的界说就意味着解决一半。

大家来给产物下个界说——产物,是方针用户特定须要的解决方案。

案例1:哈啰出行的战略增长途径

同享单车整个行业堕入困境,怎么完成产物增长?

大局部同享单车提供的是最后一公里的产物代价,哈罗出行把产物拉到了2C两轮出行。两轮出行也无奈解决付费问题,用户付费意愿度仍是很低的。凭什么拿到两轮出行就完成这种战略途径的增长?

大家提一个问题,谁是两轮出行的最大获益者?

我提供这个产物之后,谁是最大获益者?谁的利益会受损?这两类人都有可能成为我的客户,他们都有可能来给我付费。

第一大获益者,小我私家——离意图地另有一段间隔,走路好累,骑自行车很快就到了,可是个别用户付费意愿度不高。为什么?
在公众的用户认知中,以为同享单车就是一个公共出行东西,拿它跟地铁跟公交车相比,肯定不可能付五块钱一次的。以是,商业模式不建立,同享单车赚不到钱。

第二大获益者,LBS商家——我骑个自行车去7-11买工具,它也是获益者,会给同享单车企业付两块钱吗?不可能。

第三大获益者,政府——是获益者。

政府经过税收,经过就业获取直接收益。政府是获益者,可是政府情愿给补助吗?政府说,我没让你投放啊,你看你投放还需要压制,扰乱大家公共秩序。政府绝对不肯意付费。

第四大获益者,本地日子效劳平台——

请问小我私家骑车到店消费收益大,仍是外面骑手专用交通东西收益大?如果是小我私家骑车骑到店里去消费,又回到前面的老路上去。

以是反过来找找美团、饿了么。这些本地日子效劳平台目前高速增长,他们在骑手的相关的运营本钱上仍是十分粗豪,没有专用的交通东西。?大量骑手的摩托仍是烧油的,如果换成专用的东西,好比用电,本钱极可能会下降,以是他们有付费意愿。

大量人都有误解,以为消费一定是2C的,错,我目前讲的这3个案例满是从2C到2B的。

哈啰出行从2C两轮出行酿成2B效劳商,于是就找到一个高大的增量市场。

外卖骑手的交通东西、动力治理以及后效劳,是一个高大的企业级市场。动力治理就成为这里的打破口,我帮你换成电动助力车,像加油站一样,在每一个当地帮你建一个换电站,这就是抓手。

整个同享单车行业都死掉了,上一年哈啰出行是唯独一个拿到融资的。

上一年阿里巴巴投了四亿美金,还跟专门做电池的明德一块儿建立一个10亿元人民币的合资公司,专学生产骑手助力车的电池。这就跟本来的同享单车彻底纷歧样了。

用户洞察特别重要,谁获益?谁受损?谁就最有可能情愿付费。几多人都在消费这个范畴被筛选。

再回到产物的界说上来:产物,是方针用户特定须要的解决方案。

哈啰出行是为本地日子效劳商节减外卖骑手经营本钱,晋升外卖骑手经营功率提供解决方案的效劳商。

案例2:华风爱科的战略增长途径

天气效劳用户利用量大付费意愿低,怎么完成产物增长?

电话刚刚初步大范围推行的时分,万年历、日历、天气都属于第一批用户过亿的东西性应用。可是它们都有个硬伤——用户利用时长很低,没方法做商业化转化,跟同享单车一样,整个行业也堕入困境。

华风爱科是国家气候局和美国最大的气候效劳公司AuWeather合资公司。现在,市场上90%以上的安卓电话,均利用来自于华风爱科的气候数据。

大大都2C天气查问产物同质化,没有收入。

后边酿成B2B2C,好比说在华为、小米电话内置,提供免费效劳获取流量,可是仍是不克不及赚钱,由于华为小米电话用户也没有付费意愿。

华风爱科的行业解决方案:

假设:9月份到了,广州未来15天的天气温度简直不变,而北京未来15天会遇到一个寒潮贬低10度。

那我提一个问题:在服装业,广州和北京这两个当地的营销策略和库存策略是一样的吗?

纷歧样吧——温度没降的就少打点折,一旦急巨变化,加紧打折清库存,抓紧三折卖,未来你一折都卖不掉。?(消费品里边有个高大的问题,就在于你可能卖掉200万份都是赚钱的,可是最终手上有50万份库存,最后一算账是巨亏)

交通行业也一样,下大雨的时分在滴滴上打不到车。如果你3个小时之前就给司机们发告诉,运力是能够精准分配的。

航空险也能够卖,外卖里边还专门多一个金融产物——延误险。延误险如果没有气候数据,还如何做?卖延误险,还能够多一份收入。消费者觉得很有意思,就慢1分钟,最后给我10块钱。这才是真正对路的。

案例3:厚朴方舟

看病贵与老群众付出能力相抵触,怎么完成产物增长?

病人和家族一方面盼望把问题办理掉,另外一方面盼望花的钱越少越好。可是从效劳上来说,医疗效劳费就跟餐厅一样,你在这我这花1万块钱,我收15%效劳费,收1500元,以是我盼望你花的越多越好。

厚朴方舟是中国最大的赴日重疾(特别是肿瘤)效劳机构。

换句话说,厚朴有日本最好的供给商,别的人就没有吗?莫非这些供给商这里签独家吗?——不可能的。

大家来看看厚朴方舟的战略增长途径:2C海外重疾效劳商,一价全含。

去日本看病的时分,最大的麻烦在于体检要排队。查抄之后,医师说“再加一项体检”,加上体检,守时还要排队两周。两周完之后医师说“好,加紧住院”,又要排队两周,整个流程十分慢。

只需把痛点给解决,能解决供给链,就可以一价全含:你在日本待50天,我挣这么多钱,待20天我也挣这么多钱,我会想尽一切方法在20天之内把效劳做完,流程走完。

它的核心就是精密化经营和供给链治理。

做到这一步之后再往上走,就是2B效劳商。由于终究到日本去垂青病,一下要花几十万,只能是有钱的人买这个效劳,老群众花不起。

怎么让老群众也花得起?怎么让高端医疗能掩盖更多的老群众,酿成普惠医疗?……因篇幅有限,以是不认真打开。
十分有意思,大家上面这3个消费案例,都是从2C转成为了2B,产物的形状和用户代价都产生了高大而深入的变化。

三、用户增长解决方案

大家也给一个界说——方针客户,就是用户决策的最大利益点匹配产物最大卖点。

案例4:麻小外卖

麻小外卖是北京最大的小龙虾外卖,客单价很贵的,一小我私家下一个订单粗略均匀下来200多。

本年初步小龙虾价格下来了。十分奇怪的是,小龙虾财产从几个亿暴涨到目前挨近3000亿,居然没有一家天下领头型的企业。

麻小外卖打出的广告:白腮才是洁净虾。

它卖的是什么?——决策规范。

大局部人吃小龙虾,一种是滋味,另外一种是工艺。传统的小龙虾企业悉数在这个赛道里边竞争。

麻小独辟蹊径,我是为中产阶层效劳的——用户抓得准。
你们一定在意虾是否是洁净,我给你一个用户决策规范,白腮才是洁净虾——客户利益可视化。
同时它也是集零售、外卖、餐饮三位一体的。

我再问一句,白腮才是洁净虾,如果拿到下沉市场去卖,好卖吗?下沉市场的用户认知会明白吗?会记忆吗?会认可吗?

不会吧。

那下沉市场的如何来卖?

案例5:马头巷

红油龙虾是一个工艺,同质化竞争严峻。加一个超声波,工艺就变得可视化。

拿超声波去砸一线城市,砸中产阶层就砸不动了,由于用户认知不承受。

砸2、3、4线城市能砸得动。强调所有的虾通过超声波清洗的,它里边的沙子全出来了。只需顾客没有真吃到沙子,就认同你;如果吃到,你就是骗子。

目前行业中,好比松哥油焖大虾、蜕化小龙虾等都在用超声波清洗,只是他们没有把这个当做对外宣传的卖点。

超声波红油龙虾,也是一个用户决策规范。

案例6:何师烧烤

餐饮行业特别有意思,新锐品牌大多都是跨界来的。何师烧烤独创人从银行出来的,松哥油焖大虾整个团队是华为的,蜕化小龙虾独创人是清华结业的。

何师烧烤想卖得贵,我们不承受,我就在马路边吃烧烤,而后喝点啤酒,干嘛去买这么贵的?

它就做个品类,大家要做堂食烧烤,对烧烤的哪些工艺做出扭转,贵是有理由的贵。

堂食烧烤尝试到一定工夫又初步卖外卖烧烤。外卖烧烤是很难做的,由于工夫一长,烧烤就变得难吃了。

在烧烤行业里边,我看到在地铁里边做广告的,何师烧烤多是第一家,讲解开展的范围的确很大的了。

案例7:岳文生烧烤

岳文生烧烤只卖荤的,卖羊肉,连素菜也没有,也没坐位,去之后就店门口站着。

他那个店是在一个巷子里边,彻底没有流量,全赖老客户。

他卖的是什么?

他起首通知你,我羊肉是精选的,价格是未便宜,可是我通知你,我卖的是黄河北的小母羊,每天一只卖完为止。这种概念稀缺。黄河北的小母羊卖的是什么?——产物品质。

卖企业品牌,第一就是产物质量许诺,概念化轻易记忆。

换句话说,凭着大家这么多人,你能吃得出来是小公羊仍是小母羊??黄河北仍是黄河南的?吃不出来吧。

再看这店开得多牛,下战书两三点钟经过朋友圈奉告顾客,今天不出摊。

它牛到了什么境地?——它跟周边的几个店都构成一个错位竞争配合。今天我们到他这里来买几个羊肉串,而后又到别的店里去点点花生米、毛豆、啤酒。他如果不出摊周围的几家还要催他。

老客户口碑是性价比最高的营销。一小我私家的烧烤,把用户经营起来,在没有流量之处,经过老客户口碑做起来。

案例8:West罐装咖啡

三得利曾经推出一款办公咖啡,特别时髦,方针客户是中产阶层。请施瓦辛格来做广告,可是卖不动。

通过市场调研发现,市场占比百分之4.2%,市场营销费用占整个罐装咖啡行业的市场营销费用的份额8.2%,有一半的广告费白花了。

做用户调研发现,真正喝罐装咖啡里边重度用户,不是中产阶层,不是白领,而是跑外勤的人。尤其卡车司机把车停在路边歇息的时分,一边抽烟一边小口小口抿咖啡,这过程当中整小我私家是放松的,怨愤疲劳全在这个里边,去开释,去领会,这是一款精力伴侣。

找到定位之后就要从头改。叫West司机听不懂,一定要改成他们能懂的感觉。于是,品牌名都改成为了:为家庭打拼、心里里边巴望成为本人的Boss。改完之后Boss罐装咖啡卖得很好。

案例9:赫曼·米勒

连罗永浩都说他等这把椅子等了三个月,大多人听到都会说:至于吗?去家具市场上买椅子来就行。

因而,大家先来了解这把椅子:

美国一初步我们跟大家中国一样,喜欢老板桌老板椅,真皮包裹,前面是实木的,很占当地。汇报事件的时分老板很舒服,大家坐在对面很不舒服。

美国阅历经济危机之后,赫曼·米勒要推出更廉价的办公桌椅。但是你要卖廉价欠好卖,用户不承受如何办?

于是,他发明一个概念叫“举动办公室”。

它在寻觅方针客户群的时分,发现传统的大量方针客户群目前不够了,高速增长的是互联网公司。互联网公司情愿承受简单的台面和椅子,几小我私家在一块儿讨论事情特别方便。

一定要有理由的贵,有理由的廉价。

它的举动办公室就这样打进互联网公司。

可是办公桌办公椅都卖不贵,公司有收入没有益润如何办?——要找一个超级大单品。

这是他们公司卖最牛的一个大单品,寰球销量小一百亿美元。

请问办公桌椅是B2B仍是B2C?——B2B吧。你不会说我本人买个座椅,我出工带去,我辞去职务今后搬走。这种傻事。B2B如何再把它做成B2C2B呢?

这时候候就要成立一个规范——大家是牛叉程序员的专用座椅。这个规范处处发出,会不会倒逼着老板去买?由于我是寰球唯独一小我私家体工程学的座椅。?

由于程序员越牛叉,他呆在椅子上工夫越长,他一定盼望椅子是感觉好受的。只需他感觉好受,老板不买也得买。以是就酿成前期Facebook、谷歌这些大公司的标配,每人一把。

我在这里总结一个基于认知己理学的营销窍门:

2B里边,卖解决方案比卖产物功用快; 2C里边,卖品类比卖产物功用快。 小结:怎么治理用户认知,完成用户范围化增长

麻小外卖是针对一线城市中产阶层做用户决策规范。 马头巷针对2、3、4线城市做用户决策规范。 何师烧烤是提价,做品类晋级。 赫曼·米勒是降价,也做品类营销。同时,把B2B做成为了B2C2B。 何文生烧烤没有流量如何办?经过老用户经营,活生生做出来一个地标。 West咖啡,从“我做一款我以为好的咖啡”,改成为了,放下身材去聆听消费者,“你需要什咖啡?我为你出产”。

再先容一个营销策略:

认知营销,是靠近方针客户认知规律的反向营销。卖产物,是正向营销;卖认知,是反向营销。

新消费2大痛点及解决方案:?产物增长障碍往往是用户代价问题。

产物,是方针用户特定须要的解决方案。 用户增长障碍往往是用户认知问题。 方针客户,就是用户决策的最大利益点匹配产物最大卖点。

把问题界说分明,问题就解决了一半。